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Este es un espacio de conocimiento compartido en el ámbito de Recursos Humanos. Envíenos sus comentarios y aportaciones. ¡Serán muy bienvenidos!

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En el Reino de la Sucesión

La gestión de la sucesión como clave para el éxito sostenido de las organizaciones.
Cuando la sucesión no está asegurada, sea en el gobierno de un país sea en un puesto critico en una empresa, el caos está garantizado.
Las monarquías son un buen ejemplo para una reflexión inicial sobre el tema de la sucesión. Por un lado todos conocemos innumerables casos en la historia en los cuales la falta de una transición planificada y preparada ha llevado a situaciones de crisis. Esto va unido al hecho de que en las monarquías se invierte toda una vida en la formación y preparación del futuro/a gobernante.
Lo que se constata en las empresas es que en general hay demasiada tolerancia (creo que debería decir displicencia…) con relación al riesgo de sucesión y así con su coste asociado. Nos referimos a cuestiones de sucesión generadas por promociones, movimientos internos, salidas, jubilaciones. Dicho de otra manera, habrá demasiada displicencia con el llamado riesgo de liderazgo que acarrea ruptura en la implementación de una estrategia, desmotivación en los equipos/plantilla, perdida de rumbo, interrupción en las relaciones externas e impacto negativo en la reputación, valor de mercado y credibilidad de la empresa.
Por estos importantes motivos, defendemos la implementación de una metodología enfocada a alimentar un plan de sucesión robusto en el cual articulemos el desarrollo del liderazgo, la estrategia de talento y la estrategia del negocio.

La elaboración de un plan de sucesión pasa en primer lugar, por identificar los puestos clave de la organización según criterios de impacto estratégico, criticidad operativa y también desde el ángulo de la protección del expertise diferenciador de la compañía y que le aporte una clara ventaja competitiva. Para este grupo de puestos hay que tener particular claridad con relación a su propia definición, experiencia requerida, perfil personal del titular y credenciales académicas y legales requeridas.

En seguida creamos un sistema que nos permita identificar el talento relevante existente en la organización: los colaboradores/as de elevado potencial (considerados desde sus puestos junior en la organización) con elevado nivel de rendimiento sostenido en las más diversas circunstancias y desafíos. De este conjunto de colaboradores, seleccionaremos las personas que posean las aptitudes técnicas, la experiencia adquirida, el estilo y las motivaciones personales adecuadas para implementar la estrategia del negocio.

Con el mapa de los puestos críticos y la selección del talento relevante disponible, ordenado por su nivel de preparación (readiness), llegaremos a identificar las brechas de talento actuales y futuras en el plan de sucesión que tendremos que tratar.

Esas mismas faltas se deberán cerrar desarrollando talento interno y saliendo al mercado, efectuando lo que llamamos selección proactiva (en esta misma página te invitamos a leer el artículo “Selección Proactiva”/ “Proactive Selection”) que nos permita tener a la disposición de la empresa un pipe-line de candidatos pre seleccionados, con una carrera profesional adecuadamente gestionada y enfocada de mutuo acuerdo. Esta gestión de carrera enfocada a determinado(s) puestos deberá conllevar a un desarrollo integral de los candidatos, a través de un plan individualizado que contemple: aptitudes técnicas, experiencia relevante, habilidades de liderazgo e identificación cultural.

Establecer la ponderación entre estas dos vías de adquisición de talento en cada momento es importante, ya que significa tratar adecuadamente las siguientes variables: la motivación de la plantilla, la protección de una inversión continuada en desarrollo interno y la oportunidad y necesidad de traer del exterior nuevas aptitudes.

Merece la pena insistir en que para alimentar un plan de sucesión sostenible y que permita un elevado grado de confianza en las decisiones de gestión de talento, la identificación del talento existente internamente y la búsqueda externa deben ser efectuada a todos los niveles, con la mayor perspectiva de diversidad, incluyendo así mismo también el llamado talento rebelde, que siempre aportará diferentes puntos de vista y nuevos estímulos.

El proceso de comunicación que debe ir asociado a la implementación y vida del plan de sucesión en una empresa es vital para su comprensión, aceptación y para que en sí mismo constituya un elemento motivador para la plantilla.
Sus pilares son: su transparencia e independencia; el posicionamiento de expectativas desde una perspectiva dinámica y competitiva; el mérito relacionado con la demostración consistente del nivel de rendimiento, la evaluación de potencial y el perfil de motivaciones y disponibilidad de cada miembro de la plantilla.

La gestión planificada de la sucesión en una organización, según esta metodología va a permitir:
• la implementación exitosa de la estrategia de negocio.
• eliminar los riesgos asociados  a las interrupciones de liderazgo.
• atraer, retener y desarrollar talento.
• crear las condiciones para facilitar las promociones y los movimientos internos.
• implementar un plan de desarrollo selectivo con una inversión controlada y además eficaz ya que está enfocada hacia la sucesión de los puestos clave, alineada con la estrategia y con la cultura de la empresa.
• evitar actuar con urgencia, con sus naturales imperfecciones y elevados costes y no solo de reclutamiento pero también los costes asociados a un desempeño deficitario.
• gestionar la presión externa relativa al valor de mercado, credibilidad y reputación de la organización.

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