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Este es un espacio de conocimiento compartido en el ámbito de Recursos Humanos. Envíenos sus comentarios y aportaciones. ¡Serán muy bienvenidos!

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¿Cómo evaluar la experiencia?

La experiencia, un factor tan crítico a la hora de seleccionar un profesional, de atribuirle un nuevo proyecto o una promoción y, a la vez, tan difícil de evaluar correctamente. Esta dificultad deriva principalmente del hecho de que la experiencia está compuesta de variadas dimensiones.
Lo que proponemos es un modelo intuitivo y multifacético que, de una forma metódica, permite la correcta evaluación de la experiencia de un profesional de cara a atribuirle un nuevo desafío, minimizando los riesgos y así maximizar su propio éxito y los beneficios para la empresa.

La Dimensión Humana: sus riesgos en transformaciones de negocio

En los procesos de transformación de un modelo de negocio, de expansión o contracción de empresas, de creación de joint ventures y de adquisición de empresas (ya sea por parte de empresas directamente implicadas o por parte de los facilitadores sean ellos business angels o empresas de venture capital), el análisis del riesgo de la dimensión humana está significativamente sub evaluado. Consecuentemente, el elemento más señalado en un elevado número de fracasos de estas operaciones es la dimensión humana.

En el Reino de la Sucesión

La gestión de la sucesión como clave para el éxito sostenido de las organizaciones.
Cuando la sucesión no está asegurada, sea en el gobierno de un país sea en un puesto critico en una empresa, el caos está garantizado.
Las monarquías son un buen ejemplo para una reflexión inicial sobre el tema de la sucesión. Por un lado todos conocemos innumerables casos en la historia en los cuales la falta de una transición planificada y preparada ha llevado a situaciones de crisis. Esto va unido al hecho de que en las monarquías se invierte toda una vida en la formación y preparación del futuro/a gobernante.
Lo que se constata en las empresas es que en general hay demasiada tolerancia (creo que debería decir displicencia…) con relación al riesgo de sucesión y así con su coste asociado. Nos referimos a cuestiones de sucesión generadas por promociones, movimientos internos, salidas, jubilaciones. Dicho de otra manera, habrá demasiada displicencia con el llamado riesgo de liderazgo que acarrea ruptura en la implementación de una estrategia, desmotivación en los equipos/plantilla, perdida de rumbo, interrupción en las relaciones externas e impacto negativo en la reputación, valor de mercado y credibilidad de la empresa.
Por estos importantes motivos, defendemos la implementación de una metodología enfocada a alimentar un plan de sucesión robusto en el cual articulemos el desarrollo del liderazgo, la estrategia de talento y la estrategia del negocio.

It is all about expertise!

In building and boosting organizational capabilities that is all about expertise, so watch out carefully the generalist trap.  Let us approach and reflect on the generalist versus expert so called dilemma, which professionals and organizations very often face. …in fact, there no such dilemma, as what is out there is the generalist trap and the expertise success path.

La salida del embajador

Las empresas tienen una constante preocupación por su imagen de marca y sus relaciones con la sociedad, desarrollando estrategias de marca, invirtiendo para ello en múltiples áreas, entre las cuales están sus empleados través del employer y del employee branding. Pero, ¿y qué suele pasar con la salida de los colaboradores de la empresa?

People for Partnerships

El mundo de las alianzas entre corporaciones es un área fascinante ya sean ellas de carácter operativo o verdaderas alianzas estratégicas, donde se producen desarrollos tecnológicos y propiedad intelectual conjuntos, sinergias logísticas/operativas, ofertas de valor conjuntas al mercado, intercambio de best practices, para nombrar solo algunas de las áreas de colaboración normalmente más visibles. Veamos también ahora los perfiles profesionales adecuados para liderar estos acuerdos y su proyección a nivel de carreras profesionales.

Proactive selection

Companies often get in trouble and incur into high costs unnecessarily, due to the lack of a strong capability to replace people who leave critical roles open in the organization. That is when the cost of leadership disruption comes together with the high costs of selecting and recruiting on “emergency mode” plus the high risk of “compulsive hiring” arising with its long-term cost as well. Proactive selection, as part of a proper succession planning is neither too much hard work nor science fiction and yes, it is of great value.

¿Cómo evaluar la experiencia?

La experiencia, un factor tan crítico a la hora de seleccionar un profesional, de atribuirle un nuevo proyecto o una promoción y, a la vez, tan difícil de evaluar correctamente. Esta dificultad deriva principalmente del hecho de que la experiencia está compuesta de variadas dimensiones.
Lo que proponemos es un modelo intuitivo y multifacético que, de una forma metódica, permite la correcta evaluación de la experiencia de un profesional de cara a atribuirle un nuevo desafío, minimizando los riesgos y así maximizar su propio éxito y los beneficios para la empresa.

La Dimensión Humana: sus riesgos en transformaciones de negocio

En los procesos de transformación de un modelo de negocio, de expansión o contracción de empresas, de creación de joint ventures y de adquisición de empresas (ya sea por parte de empresas directamente implicadas o por parte de los facilitadores sean ellos business angels o empresas de venture capital), el análisis del riesgo de la dimensión humana está significativamente sub evaluado. Consecuentemente, el elemento más señalado en un elevado número de fracasos de estas operaciones es la dimensión humana.

En el reino de la Sucesión

La gestión de la sucesión como clave para el éxito sostenido de las organizaciones.
Cuando la sucesión no está asegurada, sea en el gobierno de un país sea en un puesto critico en una empresa, el caos está garantizado.
Las monarquías son un buen ejemplo para una reflexión inicial sobre el tema de la sucesión. Por un lado todos conocemos innumerables casos en la historia en los cuales la falta de una transición planificada y preparada ha llevado a situaciones de crisis. Esto va unido al hecho de que en las monarquías se invierte toda una vida en la formación y preparación del futuro/a gobernante.
Lo que se constata en las empresas es que en general hay demasiada tolerancia (creo que debería decir displicencia…) con relación al riesgo de sucesión y así con su coste asociado. Nos referimos a cuestiones de sucesión generadas por promociones, movimientos internos, salidas, jubilaciones .Dicho de otra manera, habrá demasiada displicencia con el llamado riesgo de liderazgo que acarrea ruptura en la implementación de una estrategia, desmotivación en los equipos/plantilla, perdida de rumbo, interrupción en las relaciones externas e impacto negativo en la reputación, valor de mercado y credibilidad de la empresa.
Por estos importantes motivos, defendemos la implementación de una metodología enfocada a alimentar un plan de sucesión robusto en el cual articulemos el desarrollo del liderazgo, la estrategia de talento y la estrategia del negocio.

It is all about expertise!

In building and boosting organizational capabilities that is all about expertise, so watch out carefully the generalist trap.  Let us approach and reflect on the generalist versus expert so called dilemma, which professionals and organizations very often face. …in fact, there no such dilemma, as what is out there is the generalist trap and the expertise success path.

La salida del embajador

Las empresas tienen una constante preocupación por su imagen de marca y sus relaciones con la sociedad, desarrollando estrategias de marca, invirtiendo para ello en múltiples áreas, entre las cuales están sus empleados través del employer y del employee branding. Pero, ¿y qué suele pasar con la salida de los colaboradores de la empresa?

People for Partnerships

El mundo de las alianzas entre corporaciones es un área fascinante ya sean ellas de carácter operativo o verdaderas alianzas estratégicas, donde se producen desarrollos tecnológicos y propiedad intelectual conjuntos, sinergias logísticas/operativas, ofertas de valor conjuntas al mercado, intercambio de best practices, para nombrar solo algunas de las áreas de colaboración normalmente más visibles. Veamos también ahora los perfiles profesionales adecuados para liderar estos acuerdos y su proyección a nivel de carreras profesionales.

Proactive selection

Companies often get in trouble and incur into high costs unnecessarily, due to the lack of a strong capability to replace people who leave critical roles open in the organization. That is when the cost of leadership disruption comes together with the high costs of selecting and recruiting on “emergency mode” plus the high risk of “compulsive hiring” arising with its long-term cost as well. Proactive selection, as part of a proper succession planning is neither too much hard work nor science fiction and yes, it is of great value.

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